LA CHIAMAVANO ORGANIZZAZIONE INFORMALE. NOI LA CHIAMIAMO ORGANIZZAZIONE QUANTISTICA

Un seminario transdisciplinare – Milano, 3 Maggio 2012.

La visione tradizionale dell’organizzazione e dei processi di cambiamento sono fondati sulla visione del mondo tipica della fisica classica. CSE-Crescendo ha costruito una teoria ed una prassi di gestione del cambiamento radicalmente diversa e che ha come punto di partenza l’innovativa visione quantistica della società.

Non basta l’organizzazione formale

Le imprese e gli altri attori collettivi progettano organizzazioni formali, fatte di procedure, sistemi, organigrammi, con l’obiettivo di gestire al meglio il lavorare collettivo degli esseri umani.

Ma una organizzazione formale non può essere “esaustiva”: vi sarà sempre una parte del lavoro e delle relazioni di lavoro che non è proceduralizzabile. Questa parte non proceduralizzabile non può, per definizione, essere determinata dall’alto, ma viene costruita liberamente dalle persone che lavorano e si relazionano all’interno della organizzazione formale.

Il risultato è che negli interstizi (sempre più vasti) dell’organizzazione formale si sviluppa quella che una volta si chiamava “organizzazione informale”. Essa interferisce con l’organizzazione formale: è la somma delle due che genera i comportamenti.
Detto diversamente, l’organizzazione formale è il vincolo all’interno del quale l’organizzazione informale fa emergere i comportamenti. L’organizzazione formale è la sintassi e l’organizzazione informale la semantica di una organizzazione.
La conclusione allora è inevitabile: per gestire e cambiare una organizzazione non basta progettarne e gestire le parte formale. E’ essenziale capire come è “fatta” l’organizzazione informale e come si può gestirla.

L’organizzazione informale è “fatta” di …

L’organizzazione informale è una comunità di esseri umani. Avrà, quindi, una dimensione personale ed una dimensione collettiva. Ambedue le dimensioni possono essere studiate, descritte usando il modello del cervello destro e del cervello sinistro.

La dimensione personale. La dimensione personale può essere descritta attraverso la specificazione delle sue due parti complementari: “cognitiva” (cervello sinistro) ed “emozionale” (cervello destro).

La Parte cognitiva è costituita dal patrimonio di modelli e metafore, ragionamenti e storie di cui dispone una persona. Essa è il “filtro” che “seleziona”, tra le diverse razionalità che vengono proposte dall’esterno, quelle giudicate (soggettivamente) più… ragionevoli.

Inoltre questo filtro è il linguaggio attraverso il quale una persona esprimere le proprie razionalità.

La parte emozionale. La dimensione emozionale è costituita… dalle emozioni. E che altro altrimenti? Invece di tentare una descrizione “scientifica” delle possibili emozioni di una persona, è più utile richiamarne una definizione più complessiva: “Quel guazzabuglio del cuore umano”, diceva il Manzoni parlando del Principe padre di Gertrude.

La dimensione comunitaria. Anche la dimensione comunitaria si presenta come Giano Bifronte: la dimensione relazionale e la dimensione culturale.

La dimensione relazionale descrive le tipologie di relazioni che vi sono tra le persone. Esse, probabilmente, si possono situare in un continuum che va dal conflitto alla collaborazione. E’ chiaro che il conflitto genera una organizzazione informale che butta granelli di sabbia (i conflitti) tra gli ingranaggi della organizzazione formale. Mentre la collaborazione è il miglior lubrificante per fare funzionare l’organizzazione formale.

La dimensione culturale è costituita dai valori condivisi, dai manufatti e dai riti che rendono espliciti questi valori e, a loro volta, espressi in molti manufatti. In ogni gruppo sociale (come è un gruppo di lavoro) si formano spontaneamente valori. Ma troppo spesso non sono esplicitati, rimangono “nascosti”. Non per questo, però, non fanno sentire la loro influenza. Ma lo fanno in modi che sono sconosciuti sia al management che ai tecnici che agli operatori.

Un mare libero e selvaggio

Mentre l’organizzazione formale è una macchina (anche molto complicata) statica che, una volta costruita, rimane uguale a se stessa fino a che qualcuno non la cambia, l’organizzazione informale è un attore attivo che ha proprie dinamiche di sviluppo.
E’ come un mare tempestoso, libero e selvaggio. E’ come un vuoto quantistico dal quale può nascere tutto e il contrario di tutto senza alcuna possibilità di previsione e di controllo.
Cresce con dinamiche sue proprie all’interno della organizzazione formale e diventa sabbia o lubrificante …

Questo sviluppo autonomo è indifferente alle esigenze strategiche: si attiva giorno dopo giorno e rende l’organizzazione complessiva (organizzazione formale + organizzazione informale) continuamente diversa.
Se lasciata al suo sviluppo autonomo è molto più probabile che diventi la sabbia che inceppa gli ingranaggi della organizzazione formale. Di più: arriva, anche se inconsapevolmente, a far emergere una “strategia di fatto” che diventa la vera strategia, la strategia percepita da Clienti e dagli altri stakeholders, lasciando la strategia formale nell’ambito delle dichiarazioni di principio.

Ma come gestire un mare tempestoso, libero e selvaggio?

Provate a disciplinare un mare libero e selvaggio

Una delle ipotesi possibili è quella di utilizzare, nel gestire l’organizzazione informale, il tradizionale processo di management fondato su attività di analisi e progettazione razionale di vertice per individuare (calcolare) la miglior organizzazione (informale in questo caso) possibile. E, poi, guidare le persone alla sua “messa in pratica” attraverso comunicazione, motivazione e leadership.

Purtroppo questo metodo è inapplicabile per una serie di ragioni sia pratiche che più fondamentali.

Infatti, innanzitutto, l’analisi esaustiva delle dimensioni informali dell’organizzazione non è operativamente possibile perché il condurla a termine comporta risorse economiche e temporali rilevanti che, spesso, è difficile mettere in campo.
Ma anche se si riuscisse a metterle in campo, non si otterrebbero risultati utilizzabili almeno per una ragione: alla fine di un lungo processo di analisi (rilevazione ed elaborazione dei dati, progettazione degli interventi di cambiamento evidenziatisi come necessari) l’organizzazione informale, che abbiamo detto avere una sua vita autonoma, è certamente cambiata rispetto a quella analizzata. Gli interventi progettati rischiano di essere inefficaci, se non contro producenti.

Vi sono anche ragioni più fondamentali che rendono inutilizzabile il tradizionale processo di management.

La principale è, forse, la ragione definitiva perché rivela l’inutilità, il non senso del processo stesso di analisi di qualunque sistema umano.
Ancora una volta è necessario tirare in ballo la fisica quantistica. Che è, sostanzialmente, una teoria dell’osservare e dell’Osservatore.
In concreto: ogni azione di analisi dell’organizzazione informale ne comporta un suo cambiamento.
Il misurare è, nel caso dei sistemi umani, un’operazione quantistica che non rileva come sia fatta l’organizzazione, ma la cambia.

Quando l’alta dirigenza cerca di farsi una immagine dell’organizzazione (analisi del clima o delle esigenze di formazione) in realtà avvia un processo di cambiamento dell’organizzazione spontanea. Il risultato non è una immagine oggettiva dello stato dell’organizzazione, ma è la risposta della organizzazione spontanea, autonoma allo stimolo costituito dalla indagine. Come un risuonare (accoppiamento strutturale) allo stimolo dell’Alta Dirigenza che vuole “misurare”. Un risuonare che altera gli equilibri interni. Misurando, cambio, ma non possa sapere come. Quando leggo un rapporto sul clima o sulle esigenze di formazione, leggo una storia costruita apposta dall’organizzazione spontanea per rispondere allo stimolo della indagine, della misura. In sintesi, la progettazione parte da una visione del tutto artificiale dell’organizzazione.

Se, poi, l’organizzazione “osservata” è un mare quantistico libero e selvaggio, ogni tentativo di direttività manipolatoria ne moltiplica l’energia trasgressiva.

Una comunità che costruisce il futuro

Noi crediamo che le difficoltà del cambiamento nascano da questa non gestione della organizzazione informale.
Ed allora?
Allora è necessaria una nuova filosofia di governo, illustrata nell’incontro, che, certamente accolga le nuove istanze di partecipazione che nascono dall’interno dell’organizzazione e della società, ma vada molto oltre gli attuali timidi tentativi di realizzare questa partecipazione.
Una nuova filosofia di Governo capace di costruire vere e proprie comunità che progettano e realizzano futuro.

Sul blog http://ettardi.blogspot.it nella sezione Libri, Link, Eventi sono disponibili le presentazione utilizzate dal Prof. Eliano Pessa e dal Dott. Francesco Zanotti durante il seminario